正德厚生,臻于至善

梁德力:走出沼泽地就是坦途

一个朋友和我聊天,谈起他的工作。他是一个团队的头,管理几个下属,实施公司承接的项目,他说每个项目都是他在指导下属去完成,项目一多起来,他就招架不住了;还有做这些项目需要很多供应商配合,但是这些供应商的水平也不高,需要花很多时间去指导,这样工作起来往往精力不够,每次接到新的项目都要重新开始这样的过程,他问有什么办法可以解决,我和他谈到,这些问题在许多公司都存在,如果继续这样的方式,恐怕他是难以摆脱现在这种局面。

一个好的项目经理,做的最重要的事情只有两件,第一是协调资源,既要协调好公司内部资源,也要有能力协调好供应商资源,解决项目过程中遇到的问题,确保项目计划按照预期进行。第二,要指导团队成员成长,这个团队成员的成长,不只是自己的下属,也包括项目团队中涉及到的供应商项目组成员。我们要在项目实施的过程中,让项目成员学习正确的项目实施方法,以及合适的项目实施策略,同时,也要让项目组成员熟悉业务,业务流程,让他们对业务有全面的理解。还要有培养项目经理接班人的意识和行为,指导项目组成员学习管理的管理过程,逐步让他们可以独立承担一些工作,这样将来也可以成为项目经理。让项目组成为每一个都成长,这样项目组成员对项目的推进计划和策略理解会更加一致,推进的效率也会更高。如果项目组成员对项目的目标模糊,那么推进的效果一定会有偏差。

项目推进过程中,实施顾问难免按照已有的思维惯性去思考,跳不出已有圈子,会按照多数项目的习惯做法去做。在我所经历的一个项目也是如此,为了消除项目组成员对项目目标的理解差异,我给项目组成员讲解公司高层的要求,同时还要说明中层管理者的要求,也要考虑执行层的要求,这样项目组成员就统一了思想。但是在项目汇报过程中,实施方项目经理在整理汇报PPT时,还是按照以往的习惯整理,无法突出项目的优点和价值,于是我就给项目经理讲解高层听汇报的特点,要求前十分钟必须将出高层关注的东西,言简意赅,如果十分钟内不能让总裁感兴趣,这样汇报就是失败的。按照我的建议,项目经理重新整理一个讲稿,在给高层汇报时,让公司最高领导非常感兴趣,结果项目方案马上得到了高层认可,所有项目成员也在这个过程中,项目实施能力也得到了提高。到今天实施方还在谈到这个项目我对他们的指导。也会告诉我,在其它项目中,这个方法给他们带来的好处。

其实我们工作中也是如此。每个部门经理都会管理几个下属,都会有很多问题去协调,尤其是开会解决,作为部门经理或者项目经理,应该在具体的工作中,给予更多地指导,这样他们才会理解正确做事的思路和方法。如果前期我们不花费时间去指导他们,帮助他们形成自己的工作方法,后续工作中,我们会被他们的错误所拖累,会花更多的时间来指导和协调。所以一个好上司应该花时间来培养自己的下属,让自己的下属成长起来。如果公司的每个部门都这样做,这样公司内部就会有更多的人成长起来,这样公司才会更强大。

一个人成功不算成功,一个团队的成功才算成功。一个好的上司,应该也是必须有能力带出很多出色的搭档。通用电气的杰克韦尔奇,他培养了一大批接班人,许多人已经成为世界500强的CEO,世界上优秀的公司都可以讲出一大堆这样的故事。或许当我们的观念调整之后,我们多花些时间指导下属,我们就会发现工作效率的提高,也会发现团队成员的成长,其实我们最后发现是自己的轻松,相反下属会和你交流项目的经验,而不再是抱怨和求救。我们也会因为下属的能力提升,可以去完成更多的项目。不要将自己陷于具体的事件中,可以指导下属的工作,但是不能代替下属工作,不要被假象所迷惑,走出沼泽地,就是坦途。

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