梁德力：走出沼泽地就是坦途

一个朋友和我聊天，谈起他的工作。他是一个团队的头，管理几个下属，实施公司承接的项目，他说每个项目都是他在指导下属去完成，项目一多起来，他就招架不住了；还有做这些项目需要很多供应商配合，但是这些供应商的水平也不高，需要花很多时间去指导，这样工作起来往往精力不够，每次接到新的项目都要重新开始这样的过程，他问有什么办法可以解决，我和他谈到，这些问题在许多公司都存在，如果继续这样的方式，恐怕他是难以摆脱现在这种局面。

一个好的项目经理，做的最重要的事情只有两件，第一是协调资源，既要协调好公司内部资源，也要有能力协调好供应商资源，解决项目过程中遇到的问题，确保项目计划按照预期进行。第二，要指导团队成员成长，这个团队成员的成长，不只是自己的下属，也包括项目团队中涉及到的供应商项目组成员。我们要在项目实施的过程中，让项目成员学习正确的项目实施方法，以及合适的项目实施策略，同时，也要让项目组成员熟悉业务，业务流程，让他们对业务有全面的理解。还要有培养项目经理接班人的意识和行为，指导项目组成员学习管理的管理过程，逐步让他们可以独立承担一些工作，这样将来也可以成为项目经理。让项目组成为每一个都成长，这样项目组成员对项目的推进计划和策略理解会更加一致，推进的效率也会更高。如果项目组成员对项目的目标模糊，那么推进的效果一定会有偏差。

项目推进过程中，实施顾问难免按照已有的思维惯性去思考，跳不出已有圈子，会按照多数项目的习惯做法去做。在我所经历的一个项目也是如此，为了消除项目组成员对项目目标的理解差异，我给项目组成员讲解公司高层的要求，同时还要说明中层管理者的要求，也要考虑执行层的要求，这样项目组成员就统一了思想。但是在项目汇报过程中，实施方项目经理在整理汇报PPT时，还是按照以往的习惯整理，无法突出项目的优点和价值，于是我就给项目经理讲解高层听汇报的特点，要求前十分钟必须将出高层关注的东西，言简意赅，如果十分钟内不能让总裁感兴趣，这样汇报就是失败的。按照我的建议，项目经理重新整理一个讲稿，在给高层汇报时，让公司最高领导非常感兴趣，结果项目方案马上得到了高层认可，所有项目成员也在这个过程中，项目实施能力也得到了提高。到今天实施方还在谈到这个项目我对他们的指导。也会告诉我，在其它项目中，这个方法给他们带来的好处。

其实我们工作中也是如此。每个部门经理都会管理几个下属，都会有很多问题去协调，尤其是开会解决，作为部门经理或者项目经理，应该在具体的工作中，给予更多地指导，这样他们才会理解正确做事的思路和方法。如果前期我们不花费时间去指导他们，帮助他们形成自己的工作方法，后续工作中，我们会被他们的错误所拖累，会花更多的时间来指导和协调。所以一个好上司应该花时间来培养自己的下属，让自己的下属成长起来。如果公司的每个部门都这样做，这样公司内部就会有更多的人成长起来，这样公司才会更强大。

一个人成功不算成功，一个团队的成功才算成功。一个好的上司，应该也是必须有能力带出很多出色的搭档。通用电气的杰克韦尔奇，他培养了一大批接班人，许多人已经成为世界500强的CEO，世界上优秀的公司都可以讲出一大堆这样的故事。或许当我们的观念调整之后，我们多花些时间指导下属，我们就会发现工作效率的提高，也会发现团队成员的成长，其实我们最后发现是自己的轻松，相反下属会和你交流项目的经验，而不再是抱怨和求救。我们也会因为下属的能力提升，可以去完成更多的项目。不要将自己陷于具体的事件中，可以指导下属的工作，但是不能代替下属工作，不要被假象所迷惑，走出沼泽地，就是坦途。