(转载)大型央企ERP国产化替代的实务指南（1）

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序言与背景

在全球产业变革与国家安全的大环境下，越来越多大型央企开始探寻ERP国产化替代之路。

对于大多数央企来说，ERP长期以来承载了核心的财务、采购、生产和库存管理功能，其本身的业务也是涉及多个板块，ERP替代的难度与风险都很大。

前些日子不少老朋友跟我咨询、探讨ERP国产化替代的事情，我把一些所思、所想整理成文，供大家参考。

本指南基于多年能源、矿业行业信息化实践与咨询经验，将自研ERP视为一次组织级、系统级的转型工程，而非单纯的软件替换项目。

全文涵盖从高层战略共识、组织架构搭建，到技术底座构建、试点验证和风险管控的全流程要点，旨在为决策层和项目推进团队提供一条务实可行的路径。

希望通过这份参考框架，帮助企业在三至五年内逐步完成国产化替代，实现统一平台、成本可控与自主可控的多重目标，为未来持续创新打下坚实基础。

第一阶段：统一思想、建立组织、明确目标

一、统一高层思想，明确战略意图

首先要两会（党委会、办公会）上达成一致：自研ERP并非简单的IT项目，而是一次涉及业务流转、组织流程、成本管控和数据安全的整体转型工程。对此，需要带着以下几点去说服决策层：

1、自研ERP的最终目标

1.1 搭建统一平台

A、如果集团内部可能存在SAP、Orcle、用友、金蝶等不同系统，并导致口径不一致、数据不连贯。自研ERP不仅要在技术上替代SAP，更重要的是整合各系统、统一主数据和流程，消除信息孤岛。

像A这种情况比较简单，对于B、全集团已经统一到了SAP系统的，比较复杂，先简单列出一些思路，供参考。

B、如果集团已经是统一的SAP或者Oracle，需要更聚焦于 将现有 SAP 中的定制、流程和主数据迁移到自研平台，同时保证平滑切换和业务连续。

     因此需要：评估现有 SAP 定制与版图，厘清可替换与必须保留的边界

• 先梳理 SAP 使用范围
  
  列出集团范围内所有 SAP 模块（比如财务总账、应收应付、采购、库存、生产计划、资产管理、人力等），并对各地市公司、子公司、自营矿区在 SAP 上的定制化程度做一次全量盘点：
  • 哪些业务流程完全沿用标准 SAP？
  • 哪些流程是在标准 SAP 之外做了二次开发或增强？（比如特定矿业的生产领料、能耗统计、环保报表等）
  • 哪些接口已经打通了周边系统（如设备维护系统、MES、SCADA、电力调度、票据系统等）？
• 分类标注：强依赖 vs. 可优化 vs. 冗余
  
  把这些流程和功能点分成三类：
  • 必须完整复刻：对业务影响极大、且在 SAP 上已经跑得成熟、且改动成本高的（如月末关账、合并报表、预算管理等）。这些模块需要在自研方案中优先保证等价甚至改进。
  • 可以优化升级：技术可选空间比较大、且 SAP 定制程度非常高但并非核心差异化流程（例如某些辅助管理、绩效统计、报销审批流程），可以考虑用更灵活的低代码或微服务组件去实现，甚至后续逐步切换。
  • 冗余或可废弃：在 SAP 外部已经有独立系统在承担的功能，或者业务已经不再使用的模块，可以直接舍弃或延后。

1.2 支撑多元化业务

多数央企，基本都是多元化的业务。比如，某大型能源企业，业务涵盖矿业、生产制造、贸易分销等多个领域。SAP虽然功能强大，但在定制化和演进速度上往往受厂商Roadmap限制。自研ERP能让您根据实际情况随时调整，打通矿山到市场的全链条需求。

1.3 控制长期成本–当然，这个不是重点。。
 

需要各家企业根据这些年来购买的软件费用，实施费用，运维费用，硬件费用，等等各类成本，每年投入，自行分析。

1.4 实现自主可控

在国家和地方都在推动国产化的大背景下，高层需要看到，ERP自主研发意味着什么。这部分各家企业能写出更有洞察的文字，我就不班门弄斧了。

2. 成本与周期评估

需要让管理层明白，自研ERP不是马上上线就能完美取代，而是一个持续3～5年的迭代过程：

• 成本不仅是开发费，还包括与业务方磨合的沟通成本、组织转型过程中的培训和变更管理费用，以及在并行阶段需要同时维护SAP和自研系统的运营成本。
• 周期需要足够宽裕，从调研、需求梳理，到团队搭建、技术选型，再到MVP试点、核心模块迭代，整个过程至少需要三年时间，才能完成常规财务、采购、库存、人力等通用模块的替换。

需要组织多次战略研讨会，把各业务板块负责人请到一起，集中讨论上述四个目标背后的实际意义与潜在风险，并形成一份《ERP自研战略说明》，让决策层对整体逻辑有清晰认知。

二、 组建三层组织：决策层、产品层、技术层协同推进

要把自研ERP真正落地，仅靠单纯的IT团队是不够的。需要搭建一个横向贯通、纵向高效的组织框架，至少包含以下三个层级：

2.1 自研ERP治理委员会（决策层）

1. 由CEO、CFO、CIO/首席数字官，以及各主要业务单元（矿业、制造、贸易、财务、人力等）负责人共同组成。
2. 他们主要负责宏观方向把控、资源分配和重大风险的决策。比如，当矿业板块需求与财务板块需求冲突时，这个委员会要对优先级进行裁决。
3. 成立ERP自研专项组，明确固定的汇报节奏（比如每月一次全量汇报，每两周一次小范围评估），让高层随时了解项目进展及瓶颈。

2.2 核心产品组织（产品层）

   建议建立集团ERP产品部，内部呈现虚拟公司化运作。

• 产品总监/首席产品经理（Group Product Owner）：对整体ERP蓝图、演进路线和预算使用负责，是集团CIO的直接汇报对象，同时对委员会负责。
• 业务产品经理（BPM）：分属矿业、制造、贸易、财务、人力等子产品线，负责梳理业务需求、制定模块优先级。务必选那些对所属领域流程非常熟悉、能在业务和技术之间搭桥的人。
• 解决方案架构师（Enterprise Architect）：负责微服务架构、主数据建模、流程引擎规范、接口设计等。
• 业务代表（Business Champion）：从各个业务一线抽调代表，让他们全程参与需求设计、UAT测试和上线评估，确保产品真正符合现场需要。
  2.1 成立后的2-4周内务必完成上述角色的任命与协作机制设计，比如让BPM定期与架构师、技术团队开会，把业务优先级、风险清单及时对齐。

  2.3 技术开发团队（技术层）

完成技术团队搭建：明确谁负责架构、谁负责研发、谁负责测试与运维，确保每个人知道自己的汇报关系和交付目标。

• 核心思路：以内部研发为主、技术服务商为辅。
  • 对于“可通用”的模块（比如财务总账、采购库存等），可以考虑先购买成熟的国产组件（类似用友BIP模式），然后在此基础上进行二次开发。
  • 对于“差异化”需求（如矿山采运管理、能耗监控、料场堆场管理等），需要由内部团队负责研发。
• 组织架构建议：
  • 架构团队：先由1～2名架构师搭建技术中台，包括流程引擎和主数据平台的基础设计。
  • 开发小组：按照模块拆分若干敏捷小组（Squads），每个小组负责一个领域：财务模块、采购/库存模块、人力模块、行业定制模块等。每个Squad至少配置1名前端、2名前后端、1名测试或运维。
  • 如果内部技术力量暂时不足，可在初期引入一家有能源行业背景的技术服务商，帮助快速落地通用模块。等到第12～18个月后，自研团队沉淀下来，就可以逐步减少外包依赖。

建议在第2～4周完成技术团队搭建：明确谁负责架构、谁负责研发、谁负责测试与运维，确保每个人知道自己的汇报关系和交付目标。

三、制定“ERP三年路线图”：先做什么、后做什么要清楚

在明确了组织架构后，就要画出一张可执行的“三年执行路线图”。这个路线图至少要回答三个问题：当前做什么；未来三年怎么演进；关键里程碑是什么。

下面是路线图的一个范例参考：

1. 第一阶段（第1～12个月）：搭建平台底座
   A、技术底座设计
   • 流程引擎：选择一个开源或国产可视化流程引擎（例如Flowable、Activiti），让业务人员也能参与流程建模。
   • 主数据平台：先梳理关键主数据域：物料、组织、人员、财务科目、供应商、客户。制定数据治理规则，明确主数据质量标准。
   • 权限与组织模型：按照集团多法人、多级组织结构设计权限机制，后续各模块都沿用同一套模型。
   • 报表与BI：先搭建一个轻量BI平台（如Superset），满足基础看板需求。后续再引入商业BI或者自研报表。
   • 低代码平台：引入一个国产成熟低代码平台（如钉钉低代码、泛微平台），用于快速搭建简单表单和审批流。
   • 数据同步与接口：先与SAP并行，建立双向接口，做到旧系统与新系统在过渡期内数据实时或定时同步。
   B、通用模块同步开发
   • 财务总账、应收应付、固定资产：先从财务模块入手，因为财务往往是去SAP的核心痛点，且业务流程相对标准。
   • 采购与库存：将用友/金蝶已有的采购库存流程先行替换，减少对SAP的依赖；并在新系统里引入供应商协同理念，和供应商建立数据共享。
   • 人力资源基础：先做基础人事信息、考勤与薪资，然后再扩展绩效、培训等。
   • 通用运营模块：费用报销、合同审批、往来账款等可并行开发。

   C、MVP试点准备（第4～6个月）

      选定一个业务流程标准化程度高的子公司或业务单元（典型如贸易板块或集中采购），在此范围内优先上线采购—库存—销售—财务全流程的第一个可用版本。

     人力模块的一个小范围试点也可以并行进行，比如先在总部联系几个职能部门做基础用例。

第二阶段（第12～24个月）：通用模块迭代与验证

上线并优化

• 在第12个月左右，先让财务、采购、库存、人力等通用模块能够并行支撑一个或多个试点板块的日常业务。
• 通过试点收集反馈，每个月做一次小版本迭代，逐步解决流程边界与数据对接问题。

行业模块开发

• 同时开始两个或三个主要行业模块的深度开发，例如：
  1. 矿业板块：采运一体化管理、设备维修与安全合规流程。
  2. 制造板块：生产排程、车间看板、质量追溯和能耗管理。
  3. 贸易板块：分销结算、多币种保理、票据贴现功能。

注意每个模块开发时，都要严格遵循“主数据沿用、权限沿用、流程引擎沿用”的原则，避免重复建设。

第三阶段（第24～36个月）：管控平台与全面切换

     集团级决策支持

• 基于前两阶段积累的数据，搭建一个集团级的BI看板，将预算、成本、利润、KPI等多维度数据集中展示，帮助管理层实时决策。
• 在此基础上逐步上线预算编制、预算考核、合并报表等管控平台模块，让集团财务与业务达成进一步融合。
  灰度切换与并行策略
  • 先让若干二三级子公司开始使用新系统进行当月的业务处理，并保留SAP同步备份；至少让他们在关键节点（如月末关账、年报合并）试跑一次，确保数据准确无误。
  • 最后在第36个月前后，将SAP在核心模块上的使用逐步关闭，全面并入自研系统。

以上路线图建议3～5个月内形成初稿，用PPT和流程图的方式与各板块负责人和高层做详细沟通，让大家对每个阶段的节奏、里程碑和风险都心中有数。

然后给决策层汇报，形成终版。