(转载)大型央企ERP国产化替代的实务指南（2）

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第二阶段：试点验证 + 平台底座建设 + 风险

一、选定试点板块作为MVP

要把计划落到实处，就必须挑一个切入点，让业务与项目团队都能看到自研ERP能否跑起来。推荐按以下原则选择试点范围：

1. 业务流程相对成熟且标准化
   • 比如贸易板块：采购-入库-销售-回款-财务结账，这一整套流程在SAP或国产系统里都有一套标准做法，可直接对标。
   • 也可以挑一个使用金蝶/用友的分公司或二级单位，替换难度相对更低，风险可控。
2. 用户规模适中、流程闭环完整
   • 建议选择500～1,000人的业务范围，既能体现复杂性，又不会因为用户太多、审批层级太多而一开始就卡住。
   • 例如：某地市级分公司，主要做贸易业务，且当前只是靠金蝶做辅助账管理。您可以让这家分公司在第6～9个月内完成从需求设计到上线交付的闭环，检验核心流程是否可行。
3. 涵盖关键通用模块
   • 试点范围要尽量把财务总账、采购、库存、销售、应收应付等常见模块都跑一遍，这样才能为后续其他板块复制经验。
   • 如果条件允许，还可以并行开展一个人力模块的小范围试点，比如总部人力部门的入离转流程、考勤和薪资核算。

4. 按集团类型灵活选择推进路径

不同属性的集团可采取不同推进方式：

• 运营管控型集团：拥有高度集中化的财务与供应链管控，可以整体规划ERP替代，先从总部开始，向下延伸到各子公司。
• 多业务融合型集团：若某一领域（如贸易分销）与其他业务耦合度高，可先实现总部→该领域→相关子公司的分级替代。
• 外围系统自研较多的集团：应先解耦核心ERP与外围自研系统，重塑主数据与业务中台，再逐步推进核心ERP模块国产化。

试点目标是：在9～15个月内上线第一个可用版本，并能支持该单元的日常业务。上线后要重点观察：数据准确度、流程顺畅度、用户接受度、并行阶段的接口稳定性等指标，并定期组织业务方与技术方的闭环评审会议。

试点单位选择要点

• 业务流程相对稳定：避免选取频繁调整流程、业务模式尚在不断变化的部门，以免在试点阶段出现需求频繁变更导致开发迭代超时。
• 信息化基础较好：考虑到国产ERP初期可能需要更多自研或二次开发，需要部门具备一定的IT素质和配合意愿；若部分子公司已在使用国产ERP系统，能降低试点门槛，可作为优先选择。
• 管理层支持度高：部门负责人对国产化替代有清晰认可，并愿意投入资源、配合推广，能够为项目提供业务与人员保障。
• 功能覆盖核心业务：试点的业务应能覆盖采购、库存、销售及财务核算等核心流程，以便快速验证系统可用性与端到端闭环效果。

二、构建通用平台能力

无论是哪个模块上线，都必须依赖一个坚实的技术平台，否则后续各子系统会陷入各自为战、重复造轮子的局面。基础平台能力建设包括：

1. 权限与组织体系
   • 先梳理集团现有组织架构，包括总部、各分公司、事业部和矿区等。明确法人–组织–岗位–角色–权限的映射关系。
   • 实施ABAC（属性访问控制）或RBAC（基于角色的访问控制）模型，为后续各模块搭建统一的权限框架。

坦率讲，组织体系与权限管理，SAP ERP的设计是想当不错，可以参考一下。后面，有时间我也会陆续写一写文章介绍。

1. 主数据平台
   • 按照MDM（主数据管理）思路，先选取核心主数据域：物料、组织、人员、供应商、客户和财务科目。制定一套主数据标准：包括编码规则、名称规范、字段必填项、数据校验逻辑等。
   • 在试点阶段，就要让业务方在自研系统和SAP之间做双向同步验证，确保新系统里的主数据能和SAP保持一致，避免正式切换时出现混乱。
2. 流程引擎与低代码工具
   • 采用可视化流程建模平台，至少能够生成流程定义、审批节点和流转路径，让业务人员也能参与流程设计。
   • 选一个国产低代码平台（如钉钉低代码、泛微等），让业务团队在不写代码的情况下，能快速搭建一些简单的表单和审批流。例如：请购、合同审批、报销等都可先在低代码平台做原型，再集成到主系统里。
3. 报表与BI层
   • 先建立一个轻量级报表平台（如Superset、FineBI试用版），用于项目早期验证：财务月报、采购汇总、库存报表、人力成本报表等。
   • 后期根据业务反馈，再选择商业BI或者在公共云/自建服务器上逐步扩展为集团级BI平台，让管理层能看到财务、采购、库存、人力等关键数据的实时可视化。
4. 数据同步与接口机制
   • 在现阶段，要保证自研ERP与SAP、用友、金蝶等老系统并行运行。把所有系统的数据通过平台进行清洗、转化和分发。
   • 短期内要做到“数据双录入”向“后台自动同步”过渡，尽量减少用户手工维护，提高数据一致性。

完成以上五项平台能力后，您就有了一个可以支撑通用模块开发与上线的技术底座。接下来，按照路线图的节奏，把财务、采购、库存、人力等模块分批上线，让各试点板块先跑起来。

结合第一篇文章，需要做的五件大事如下：

三、风险识别与控制建议

1. 项目管理风险
   • 风险表现：范围蔓延、进度滞后、资源不足。控制措施：
   1. 建立严格的分阶段目标与验收标准，不让未完成的里程碑过早进入下一阶段。
   2. 引入外部咨询或项目管理专家，对关键节点开展独立评审。
   3. 采用敏捷/迭代方式交付，缩短每次交付周期，快速获取反馈并修正偏差。
   4. 加强变更控制与配置管理，对每一次需求变更进行成本—效益分析，避免过度需求扩张。
2. 组织协同风险
   • 风险表现：部门间职责不清、利益冲突、沟通不畅导致进度受阻。控制措施：
   1. 由高层牵头成立ERP国产化领导小组，并明确各部门的战略目标与收益分配机制。
   2. 定期召开跨部门联席会议，梳理各部门的痛点与诉求，及时调整项目优先级与资源倾斜。
   3. 建立利益共享机制，将项目成果（如成本节约、审批效率提升）与各部门考核挂钩，形成明确激励。
3. 业务连续风险
   • 风险表现：新系统切换引发业务中断、财务结算错误、库存信息混乱等。控制措施：
   1. 制定周密的并行运行与回退方案，在新旧系统同时运行期间，保持数据双录入或自动同步。
   2. 在每个关键阶段（如月末关账、年终合并）前进行彻底的测试，包括全流程测试、数据一致性对比、关键业务演练。
   3. 建立应急预案与快速恢复机制，明确回退条件、责任人、执行步骤，并定期演练。
4. 技术安全风险
   • 风险表现：国产化平台存在安全漏洞、数据泄露风险、系统兼容性问题。控制措施：
   1. 优先选用国内可信底层技术（如Euler操作系统、GaussDB数据库）和具备安全认证的国产ERP平台；
   2. 在架构设计阶段导入安全基线，包括网络隔离、防火墙、入侵检测、数据加密等措施；
   3. 定期组织漏洞扫描、渗透测试与安全审计，对发现的问题及时修复；
   4. 对所有涉及敏感数据的接口进行严格加固，并对供应商和合作伙伴进行安全合规考察。
5. 人才风险
   • 风险表现：项目骨干流失、核心技能缺失、长期支撑能力不足。控制措施：
   1. 提前盘点内部ERP实施人才，制定专项培训与保留计划，对核心技术人员和业务专家给予相应激励与发展路径。
   2. 与实施厂商或高校合作，定向培养ERP专业人才，引入外部顾问进行知识传承与导师制辅导；
   3. 在项目中期设立知识库与文档中心，将关键流程、技术文档、操作手册、常见问题等沉淀并及时更新，避免一人专守的风险；
   4. 建立轮岗与交叉培训机制，让更多人员了解项目整体情况，降低对单点人才的依赖。

四、关键卡点

其实，只要把思想统一、组织搭建、路线图确定成功完成，就已经奠定了ERP国产化替代的基础。

随后三年，需要密切关注以下关键点，以减少项目中断和重复工：

1. 变更管理与培训
   • 系统上线后，业务人员需要培训和宣贯，也要安排专职的“二线支持”团队解答日常使用疑问。
   • 每次上线后，应及时收集用户反馈，快速推进“迭代优化”；避免“上线即放任”。
2. 并行阶段的风险应对
   • 采用“灰度切换”方式，让试点单位先行，其他单位观摩并反馈。
   • 制定数据回滚与切换预案，比如在月末关账或年终合并时，确保SAP主系统依然可用，万一出问题能随时回滚。
3. 持续投入与人才培养
   • ERP自研不仅要关注技术开发，还必须重视业务能力提升和组织文化转变。
   • 建议从第6个月起，就开始内部培养“ERP业务专家”，这些人除了熟悉流程，还要懂技术，成为后续推广过程中的骨干。
4. 合作伙伴与生态思考
   • 虽然以“内研为主”，但与用友、金蝶等国产生态保持合作也很重要。对于通用模块，可以适当购买成熟组件，节约时间和成本。
   • 在技术选型时，多与有能源行业经验的服务商交流，让他们提供最佳实践，而不是从零开始。
5. 数据质量与运营优化
   • 任何新系统上线都会遇到“脏数据”问题，需要成立一个专门的“主数据治理小组”，定期对主数据进行稽核和清洗。
   • 在上线后1～2年，可以利用BI或简单的AI模型，针对库存预测、需求预测、采购计划等进行优化，实现数字化运营的持续提升。

五、总结与展望

对于一家中国大型能源企业来说，ERP国产化替代既是挑战，更是机遇。它不仅关系到成本控制和政策合规，更关乎未来3～5年内数字化能力的跃升。如果能把握好以下几点，就能把风险降到最低，让自研ERP真正成为企业数字化的核心引擎：

1. 高层统一认知，做好长期投入的准备；
2. 组建扁平高效的决策-产品-技术三层组织，并落实到具体角色和流程；
3. 按照底座→通用→行业→管控的节奏，分阶段推进系统建设；
4. 在每个阶段都紧盯变更管理、风险控制、人才培养和数据质量；
5. 与国产生态伙伴保持协同，让内研与外采相辅相成。

只要思路清晰、节奏把握到位，自研ERP将不仅仅是替换一个软件，而是为企业带来流程优化、成本降低、决策提升和持续创新的能力。

祝大家在国产化替代之路上顺利推进，最终实现用自主可控的数字底座，支撑未来多业态协同与业务增长。