[老狼原创]对全成本核算与财务管理之间关系的一点思考

[老狼原创]对全成本核算与财务管理之间关系的一点思考

今天忽然想到一个很大的问题，有关成本的问题，或者说如何看待成本的问题。主要是今天看到一个分析笔记本电脑的整个使用周期的全成本分析，最后算出来的是每个小时的成本单价。呵呵，我们是需要对我们所有的业务活动进行类似的财务分析的。应该讲，以财务管理为核心的经营管理是必然的选择，但要做到以财务管理为核心，其实首先要把所有的成本全部数字化才行。财务管理绝对不仅仅是管成本，但没有充分的成本分析，财务管理是没有方向和没有原则的。如果不是为业务服务的财务管理，就只能是为权利服务的，呵呵！

全公司全业务流程的全成本核算，一切拿数字说话，应该是我们的财务管理要努力实现的目标。根据今天下午我们的讨论，服务业务将是未来公司发展和成功的基石，产品和项目不过是这个基石所搭建的业务拓展体系的顺利延伸。以产品和项目占据市场，以服务扎根于我们所占领的市场，从此一步不退，否则我们的业务拓展活动就会演变成流寇行为，不可能经得起竞争对手和天灾人祸这些因素的必然冲击。整个公司的经营面必须也只能依靠于一种稳定可靠的商业模式，产品模式和项目模式都不是一种稳定可靠的商业模式。现在卫生行业里的很多IT公司做服务赔钱，更多的是内部管理问题，不是这个策略的对错的问题，准确的讲，是这个策略的执行层面的问题。

有了全公司全业务流程的全成本核算，公司的项目监管才能够做到科学准确，才能够确保一定能为经营决策提供有价值的决策支持意见，并能够对下提供明确的工作指导意见。或者换个说法，全公司全业务流程的全成本核算，其实是公司项目监管的基础数据，有了这个基础数据库，才能开始完整意义上的财务分析工作，才有可能发现问题。没有数字，就只能是感觉，只能是定性的看待问题，科学管理的前提一定是要做到定量化的管理。

什么是一个公司的目标（财务回报）：现金流和投资回报。
我们该关注什么（价值驱动）：收入增长、收益边界/费用、流动资产、资产回报。
我们如何去做（战略）：刺激销售（经济的业务拓展、扩大服务范围）、管理费用（现金使用、工资利润率）、管理现金（合同与帐期、现金与股票投资）、管理资产（资产维护、资产使用）。
如何知道我们做的对（KPI指标体系）：检讨(Review)新市场新产品、资产回报率（成本降低）、库存周转和应收周转、有效使用与能力评价

做财务成本分析的典型实施阶段划分如下：
1、基础流程：计划管理和业务管理、财务管理和会计管理、人力资源管理、信息资源管理、固定资产管理、投资项目管理、支持服务管理。
2、运营流程：开发与改善产品、市场/销售（产品/服务）、定单执行管理、采购管理、生产管理、后勤管理、客户服务管理
3、子流程：例如，在定单执行管理流程中，依次可以分成客户信用管理、定单确认管理、交货计划管理、定单跟踪管理、定单包装与发运管理、开票管理（实现收入）。
4、具体任务：例如，在定单确认管理子流程中，可以再分成串接的定单操作、定单接收、定单合并、定单检查、签定合同、定单排产、生产计划下发等多个任务

所谓KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中”计划—执行—评价”中”评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标来自于对公司战略目标的分解，是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现，应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

从以上的财务分析的基本概念和基本知识来看，财务成本分析的工作提交结果应该是建立一整套KPI指标体系，来辅助判断各种业务与管理活动的对错。从经典意义上，这个财务成本思路的实施顺序应该是从上往下逐级细化的，但由于我们目前的业务模式的运行还不饱满，也许自下而上的顺序进行实施是个必然的思路，也许，以局部试点得出经验提炼后在全局推广是个更现实也更可靠的思路。

似乎现在对”零库存零营运资本”的提法较多，实际操作都是转嫁给供货商了，因为从整个供应链的角度来看，不可能做到零库存零营运资本的。往往是供应链的核心企业把其必然的成本转嫁给自己的合作伙伴，那个是不公平的，而且说穿了对行业是个危险源，这个大企业一但出问题，就会导致倒闭一大堆企业，韩国前几年的经济危机就是这个核心因素，属于一种非健康的运作思路。不公平就不可能持续，抗风险能力也会很弱，因为这个核心企业已经把自己的抗风险能力提前给透支干净了，道德水准决定了企业的命运。

所谓道德就是对客观规律的认识和理解，违反客观规律是一定会受到惩罚的。沃尔玛的零库存的实现是靠自己强大的销售网络和销售能力，30天帐期内他采购来的东西就能全部销售干净，所以他不太需要为采购支付自己的流动现金，但意味着他得为他的销售网络和销售能力支付很多成本，他是有自己的卫星来联结世界各地的销售网络的。

成本可以转移，但绝对不可能消失，库存可以转移，但绝对不可能消失。不同的流动资产的使用方式其实就是一个企业的经营管理模式，尤其是对于我们这种固定资产基本没有的IT公司，财务管理的核心应该就是管理公司的各种流动资产与流动负债。

所谓ERP，其实可以理解为E、R、P，经营管理、资源管理、计划管理，其实就是ERP所代表的管理思想的精髓。经营管理不可能外包，资源管理不可能外包、计划管理不可能外包，其他的其实都可以外包，都可以外包到全世界各地，呵呵，一个企业最大的内功就是经营管理能力、资源管理能力和计划管理能力。

有关财务成本分析的事情，我想，今天的讨论仅仅是个开始，我们需要有这个开始！