正德厚生,臻于至善

[老狼原创]对管理装备与BPR之间关系的思索

[老狼原创]对管理装备与BPR之间关系的思索
2006-06-07 16:26

作者:老狼曰

BPR,也就是所谓的一个组织内部的业务流程重组,在国内管理信息化领域,是个敏感话题。国外厂家进入中国,强调非要先做BPR,国内厂家往往是针锋相对,强调不需要做BPR。经常可以看到口水与PPT齐飞、论文与专著共长天一色的争论场面。

从争论对象来看,国外厂家里一般是技术咨询人员、模块实施人员,国内厂家一般是售前人员和业务专家。从这个角度来看,这种争论的源头在于术语不同、含义不同、各自的实践背景不同。

面对这种现实存在着的争论,也许需要提出一个问题,管理信息系统和BPR之间到底是个什么关系,或者说,谁是谁的目的,谁是谁的过程,谁是谁的手段,也许才是重要的。

按照一分为三的哲学思维,面对一个混沌状态的时候,需要做到的是找到核心因素,发现支撑因素,明确辅助因素。

那场争论的起点在于如何上一个管理信息系统,是需要先做BPR或者不需要做。这个起点其实混淆了一个更为重要的问题,那就是我们为什么要上这个管理信息系统?不上这个信息系统到底行不行?不上这个信息系统到底为什么不行?回答这三个问题,也许才能从根本上澄清管理信息系统的真实含义和BPR的真实含义。

管理信息系统的用户是谁?BPR的对象是谁?前面的用户和后面的对象这两个概念是在指向着同一个客观实体么?

管理工具的用户可以是一个人,就象一支步枪,一支手枪。就算是一支重机枪,除了一个射击手之外还有一个供弹手,呵呵,最多再有几个扛弹药箱的人。

管理装备的用户应该是一个组织。BPR的对象也应该是一个组织,而不仅仅是几条流程。呵呵,从这个概念出发,也许BPR应该把自己改成叫BSR。S就是Syetem,BPR其实是对业务运行系统的再造,而绝对不仅仅是对业务流程的再造。

我们可以想象一下,给一个步兵连队配属了三辆坦克之后会面临的局面,论人数,一个步兵连队有100多号人,三辆坦克车里的人加在一起也就十个人左右。但三辆坦克车的油料、弹药、保养、维修和警戒等等的需求是需要有一个整体的保障支持体系的。在战斗状态下,侦察、随行、协同等战术行动都是需要一个整体的战斗编组支持体系的。从这个角度来看,不管怎么样,管理装备的上线,必然导致一个组织内部的BPR。先做还是后做的区别远远小于做不做的区别。

突然想起来李德和王明这两个人,对于他们当年的角色,其实很类似现在国外厂家的技术咨询顾问和模块实施人员。

从这个角度来说,BPR是要分成两个大阶段的,一个是定编定岗定责的阶段,一个是建立在定编定岗定责基础上的流程建立和流程持续优化的阶段。

同时,在BPR实施过程中,要额外的注意BPR这个管理动作的实施范围的问题。只有锁定一个目标—如何保障管理装备的战斗力得到正常发挥,才能对BPR范围进行有效的界定。

更为根本的是,如何寻找一个管理体系内部对管理变革抗拒能力相对薄弱的地带,只有确立所谓的农村包围城市的基本策略,才能确保信息化推动工业化的星星之火可以燎原。这个持续BPR的过程比结果更为重要,因为BPR注定了是一条漫长而没有终止的组织进化之路。

具体来说,比如一个OA系统,第一,他是一个管理装备,第二,他是一个解决组织内部复杂体系结构之间通讯联络的问题的管理装备。这其实在回答一个管理装备的核心功能定位的问题。不搞清楚一个管理装备的核心功能定位,是不可能控制好相关BPR工作的实施范围的。

OA系统其实就类似军队里的无线电台和有线电话混合的通讯指挥协同系统。根据这样的定位,其实需要做的定编定岗定责的工作很简单,就是有资格拥有电台和电话的最小作战单元都设置一个通讯兵的问题,至少是指定一个人专门负责(所谓兼职状态)。

从这个典型信息可以看出,一个管理装备一定有且只有一个核心功能定位,任何装备的目标一定是唯一的,多个目标的出现,只能导致使用单位的混乱,以及无所适从,我们围绕一个装备只需要一个BPR,如果围绕一个装备出现了几个完全不同的BPR,那就不是在增加战斗力了,而一定是在搞管理运动了,嘿嘿。

总结一下以上的观点,管理装备的使命在于从某个特定的角度提高一个组织的某种专门能力的提升,BPR的使命就是以最低的管理成本来保障这个管理装备的战斗力得到符合设计目标的发挥。

顺带说一下,一种管理装备对一个组织的相关能力的加强程度是需要根据环境和人员因素进行具体分析的。就象坦克在军队里一样,并不是只有一种以坦克为主战装备的战斗编制。财务资源是一个约束条件,决定装备规模和装备型号系列中各个型号之间的数量比例。另一个很重要的约束条件,就是想定战场环境,坦克师、装甲师、机械化步兵师等战斗编制,在不同的战场环境下承担着不同的互相不可以替代的战斗责任。

大一统的概念,对于研制装备的人来说是简单的,但也是复杂的。简单就简单在只需要研制一个东西,复杂就复杂在需要在一个东西上实现多个核心功能定位,而且这些核心功能定位非常有可能互相冲突而且不可调和。

有句古话,叫做鸡狗不同笼,其实就是这个道理。所谓万全之策,永远只能是个无解的难题而已。该分开的不分开,最后只会导致系统内部的混沌与混乱。系统本来是为了应付这个客观世界的某种混沌与混乱的,而一个失败的系统往往是一个“不自觉”的“有效”的模拟了这个客观世界的混沌与混乱的系统,嘿嘿。

无论是对管理装备,还是对BPR来说,有关针对性、必要性、适用性、经济性和安全性等考量指标,都是最为关键的。

明确一个管理装备的核心功能定位,采取自顶而下的设计方式,逐级细化,每个层次的设计成果都用同样的指标但不同的考量方法进行评价,也许是研制管理装备的唯一正确的道路。

从现实的角度来考量,借助系统咨询的方法论,通过逐渐的挖掘、呈现和清晰一个系统的核心功能定位,并牢牢把握住这个核心功能定位,使得一切资源围绕这个核心功能定位而展开,才能确保一个管理装备的列装成功。

其实可以有一个核心理念,一个不能正式列装的管理装备,一定不是一个好的管理装备,而且所暴露的就是在装备研制阶段的咨询缺失这个最为关键的问题。

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